Ausfallmanagement in der Pflege: Definition, Modelle und Kennzahlen.

Ausfallmanagement in der Pflege ist der geregelte Umgang mit kurzfristigen Personalausfällen, zum Beispiel durch Krankheit. Es legt fest, wer bei einem Ausfall informiert wird, wer einspringen kann und nach welchen Regeln die Lücke geschlossen wird. Man unterscheidet reaktive Instrumente, die im Moment des Ausfalls greifen, und präventive Instrumente, die schon vorher Reserven schaffen.

Für viele Stations-, Wohnbereichs- und Pflegedienstleitungen beginnt der Tag genau mit dieser Aufgabe.

Dann folgt in vielen Einrichtungen die Telefonkette: Listen durchgehen, Nummern wählen, auf Mailboxen sprechen und hoffen, dass jemand zurückruft. Dieser Beitrag erklärt, welche Modelle es stattdessen gibt, was ein Ausfall kostet und woran Sie messen, ob Ihr Ausfallmanagement funktioniert.

Er stützt sich auf den Ratgeber „Ausfallmanagement in der Pflege“ aus dem Projekt Fachkräftesicherung in der Pflege, gefördert von der Berliner Senatsverwaltung für Wissenschaft, Gesundheit und Pflege. Wie der Ablauf digital aussehen kann, zeigt die Seite zum Ausfallmanagement mit CrewLinQ.

Was gehört zum Ausfallmanagement?

Der Berliner Ratgeber fasst den Begriff weit. Ausfallmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen eine Einrichtung personellen Engpässen begegnet. Das gilt für die akute Krankmeldung genauso wie für absehbare Ausfälle, etwa eine Elternzeit. Im Mittelpunkt steht nicht die schnelle Lückenfüllung, sondern ein vorausschauender und strukturierter Umgang mit dem vorhandenen Personal.

Der Ratgeber nennt drei Ziele:

• die Handlungsfähigkeit der Einrichtung sichern
• die Belastung des Teams gering halten
• die Qualität der Versorgung gewährleisten

Dazu kommt ein Anspruch an das Verfahren selbst. Es soll wenig Zeit kosten und für alle nachvollziehbar sein.

Daraus folgt ein wichtiger Gedanke. Ausfälle lassen sich nicht verhindern. Entscheidend ist, wie gut eine Einrichtung vorbereitet ist, wenn sie eintreten.

Warum reicht „irgendwie besetzen“ nicht mehr?

Kurzfristige Ausfälle sind in vielen Einrichtungen keine Ausnahme mehr. Laut Techniker Krankenkasse waren beruflich Pflegende 2024 im Durchschnitt 28,5 Tage krankgeschrieben. Über alle Berufsgruppen waren es 19,1 Tage. Beide Werte zitiert der Berliner Ratgeber.

Der Ausfall allein ist dabei nicht das Problem. Schwierig wird es, wenn keine Struktur greift. Dann wird die fehlende Kollegin „irgendwie“ ersetzt, die Schicht „irgendwie“ besetzt und die Belastung „irgendwie“ ausgehalten. In der Praxis sieht das oft so aus:

• spontane Telefonketten und Einzelabsprachen
• immer dieselben Mitarbeitenden springen ein
• Entscheidungen unter Zeitdruck
• steigender Einsatz von Leasing und Zeitarbeit
• wenig Transparenz darüber, wer wann gefragt wurde

Viele Leitungskräfte fassen die Lage für uns in einem Satz zusammen:

Wir reagieren nur noch, wir steuern nicht mehr.

Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Problem der Organisation. Der Ratgeber beschreibt die Folge als Spirale. Wer regelmäßig kurzfristig einspringt, erschöpft mit der Zeit. Das erhöht das Risiko weiterer Ausfälle.

Welche Modelle gibt es?

Der Ratgeber unterscheidet zwei Gruppen. Reaktive Instrumente greifen in dem Moment, in dem ein akuter Personalmangel besteht. Präventive Instrumente werden vor einem möglichen Ausfall geplant, um ihn zu vermeiden oder mit wenig Aufwand abzufedern. Grundlage für beide ist ein Dienstplan, der mit einer realistischen Arbeitszeit rechnet. Dazu mehr im Abschnitt über die Kosten.

Reaktive Instrumente

Abruf aus dem Frei. Mitarbeitende werden außerhalb ihres Dienstplans kurzfristig zum Dienst gerufen. Gerade kleinere Einrichtungen nutzen das häufig. Der Ratgeber benennt die Nachteile: hoher Verwaltungsaufwand und großer Druck auf die Mitarbeitenden. Wer einen freien Tag ablehnt, riskiert Spannungen im Team. Gleichzeitig sind verlässlich freie Tage wichtig für die Erholung.

Rufbereitschaft. Die Mitarbeitenden wählen ihren Aufenthaltsort frei, müssen aber telefonisch erreichbar sein. Die Vergütung richtet sich nach dem Tarifvertrag. Nach § 8 Abs. 3 TVöD sind es bei einer Rufbereitschaft unter zwölf Stunden zum Beispiel 12,5 Prozent des Stundenentgelts.

Präventive Instrumente

Joker-Dienste. Pflegekräfte melden sich freiwillig für zusätzliche Dienste. Sobald der Monatsplan steht, tragen sie ihre Verfügbarkeit als „Joker“ ein. Den verbindlichen Einsatz legt die Leitung fest, meist zum Ende der Woche für die folgende. Manche Einrichtungen bieten dafür Zuschläge oder zusätzliche freie Tage.

Poollösung. Ein Teil der Mitarbeitenden ist keiner festen Station oder Wohngruppe zugeordnet. Alle Bereiche geben dafür einen Anteil ihres Zeitbudgets ab. Der Pool hat einen eigenen Dienstplan. Gibt es keinen Vertretungsfall, arbeiten die Pool-Pflegekräfte als zusätzliche Kraft in der Schicht.

Springerkonzepte. Mitarbeitende werden je nach Bedarf in verschiedenen Bereichen oder Einrichtungen eingesetzt. Sie arbeiten nach einem eigenen, ergänzenden Dienstplan. Ohne akuten Einsatz bauen sie Plusstunden ab, buchen Stunden auf ein Arbeitszeitkonto oder übernehmen andere Aufgaben. Der Ratgeber nennt zwei Formen: die einzelne Springerkraft und den Springerpool, auch Flex-Pool genannt, aus mehreren Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Qualifikationen. Wie sich ein Springerpool im Alltag steuern lässt, zeigt die Seite zum Poolmanagement.

Die Modelle im Vergleich

Instrument	Art	So funktioniert es	Stärke	Grenze
Abruf aus dem Frei	reaktiv	Mitarbeitende werden an freien Tagen kurzfristig gerufen	ohne Vorbereitung nutzbar	hoher Aufwand bei telefonischer Suche, Druck auf das Team, unsichere Erholung
Rufbereitschaft	reaktiv	Mitarbeitende bleiben erreichbar und kommen bei Bedarf	klare Zuständigkeit für den Ernstfall	Vergütung nach Tarif, Einschränkung in der Freizeit
Joker-Dienste	präventiv	Freiwillige tragen Verfügbarkeiten ein, die Leitung plant sie ein	freiwillig und planbar	hängt davon ab, wie viele sich melden
Poollösung	präventiv	Bereiche geben Zeitbudget an einen Pool mit eigenem Dienstplan ab	Reserve ist schon im Dienst	Bereiche müssen Stunden abgeben
Springerkraft	präventiv	Eine Person mit eigenem Dienstplan vertritt bereichsübergreifend	sofort einsetzbar	deckt nur einen Ausfall zur selben Zeit
Springerpool	präventiv	Mehrere Mitarbeitende mit eigenen Wunschdienstzeiten bilden eine Reserve	verschiedene Qualifikationen, flexibel	braucht Einarbeitung in mehrere Bereiche

Viele Einrichtungen kombinieren mehrere Instrumente. Auch der Ratgeber kommt zu dem Schluss, dass eine Kombination aus organisatorischen und technischen Maßnahmen in der Praxis die besten Ergebnisse erzielt.

Was unterscheidet reaktives von proaktivem Ausfallmanagement?

Reaktiv heißt: Die Suche beginnt, wenn die Krankmeldung da ist. Proaktiv heißt: Die wichtigsten Antworten liegen schon vor. Ein proaktives Ausfallmanagement klärt vorher drei Fragen:

• Wer ist wann verfügbar?
• Wer kann mit welcher Qualifikation einspringen?
• Welche Informationen braucht die Leitung, und wie kommen sie dort an?

Sind diese Fragen beantwortet, verändert sich vor allem der Moment des Ausfalls. Statt eine Person nach der anderen anzurufen, geht die Anfrage an alle passenden Mitarbeitenden gleichzeitig. Rückmeldungen laufen an einer Stelle zusammen. Die Leitung sieht sofort, wer zugesagt hat.

Tim Kotara koordiniert den internen Vivendi-Support bei der Diakonie Himmelsthür. Früher, sagt er, musste man „oft für einen einzigen Ausfall zwei Tage neu planen“, besonders bei Nachtdiensten. Heute gehen die Anfragen digital an alle relevanten Mitarbeitenden.

Ob jemand kann oder nicht kann, sieht man gleich auf einen Blick. Das spart Zeit und nimmt den Druck auf beiden Seiten heraus. Tim Kotara, Diakonie Himmelsthür

Ein digitales Werkzeug ersetzt dabei keine Regeln. Wer vorher nicht festgelegt hat, wer in welcher Reihenfolge gefragt wird, hat auch mit einer App keine Struktur.

Was kostet ein Ausfall?

Ein Ausfall kostet an mehreren Stellen gleichzeitig. Einige dieser Kosten tauchen in keiner Abrechnung auf.

Zeit der Leitung. Jede Stunde, die eine Pflegedienst- oder Stationsleitung mit Telefonaten und Umplanungen verbringt, fehlt bei der Führung des Teams. Der Ratgeber hält fest, dass Pflegedienstleitungen ohne Springerkonzept oft viele Stunden damit verbringen, Dienstpläne anzupassen und offene Schichten zu besetzen.

Fremdpersonal. Bleibt die Lücke offen, kommen häufig Leasing oder Zeitarbeit zum Einsatz. Das Urteil des Ratgebers ist eindeutig: Ein einrichtungs- oder trägerinternes Ausfallmanagement ist dem Einsatz von Fremdpersonal wirtschaftlich und qualitativ vorzuziehen. Was Leiharbeit eine Klinik im Vergleich zu einem eigenen Springerpool kostet, zeigt der Beitrag Springerpool oder Leiharbeit?

Überstunden. Wer einspringt, leistet zusätzliche Stunden. Ein unterschätzter Vertretungsbedarf führt laut Ratgeber häufig zu Überstunden, kurzfristigen Einsätzen, höherer Fluktuation und sinkender Versorgungsqualität.

Fluktuation. Wer dauerhaft einspringen muss, verlässt den Beruf eher. Jede Kündigung zieht die Kosten für Neubesetzung und Einarbeitung nach sich.

Wie hoch diese Kosten bei Ihnen sind, hängt von Ihren eigenen Zahlen ab. Ein Anfang ist die Frage, wie viel Arbeitszeit Ihnen tatsächlich zur Verfügung steht. Der Ratgeber rechnet ein Beispiel vor. Eine Vollzeitkraft hat rund 1.920 Sollstunden im Jahr. Davon gehen Feiertage, Urlaub und Fortbildungen ab, im Beispiel 18,8 Prozent. Rechnet man die krankheitsbedingten Ausfälle hinzu, fehlen zusammen 30,4 Prozent der Sollarbeitszeit. Als grobe Faustregel nennt der Ratgeber: Bruttoarbeitszeit minus 20 Prozent ergibt die Nettoarbeitszeit für die Dienstplanung.

Wer trotzdem die volle Sollarbeitszeit im Voraus verplant, hat keine Reserve. Dann wird jeder Ausfall zum Notfall. Wer mit einer realistischen Nettoarbeitszeit plant, behält Spielraum. Stunden, die am Ende nicht für Abwesenheiten gebraucht werden, kann die Einrichtung für ihr Ausfallmanagement nutzen.

Für die Langzeitpflege gibt es außerdem einen gesetzlichen Rahmen. Nach dem Pflegeunterstützungs- und -entlastungsgesetz (PUEG) sollen Springerpools und vergleichbare Ausfallkonzepte über die Rahmenverträge nach § 75 SGB XI regelhaft finanziert werden. Die Einrichtung reicht dafür ein eigenes Ausfallkonzept bei den Kostenträgern ein. Welche Bausteine dieses Dokument braucht, erklärt unser Beitrag Ausfallkonzept für die Pflegesatzverhandlung erstellen. Im Krankenhaus läuft die Finanzierung über das Pflegebudget.

Wie wird Einspringen fair?

In vielen Teams ist Flexibilität informell organisiert. Wer erreichbar ist, springt ein. Wer oft hilft, wird häufiger gefragt. Das führt zu Ungleichgewichten und mit der Zeit zu Frust und Erschöpfung.

Flexibilität ist deshalb keine persönliche Gefälligkeit, sondern eine Aufgabe der Organisation. Sie trägt auf Dauer nur, wenn sie fair, transparent und freiwillig gestaltet ist. Dazu gehören:

• sichtbare Verfügbarkeiten
• gleichzeitige Anfragen statt Einzelansprachen
• dokumentierte Entscheidungen
• echte Wahlmöglichkeiten für Mitarbeitende

So wird aus „einspringen müssen“ ein „einspringen wollen“.

Das passt zu den Erwartungen vieler Pflegefachpersonen. Sie wünschen sich mehr Mitbestimmung und planbare Flexibilität. Flexibilität heißt für sie nicht, ständig verfügbar zu sein, sondern selbst zu entscheiden, wann sie unterstützen. Der Ratgeber beschreibt dasselbe für den Springerpool: Dort ist es inzwischen üblich, dass Mitarbeitende ihre Wunschdienstzeiten frei angeben und diesen meist vollständig entsprochen werden kann.

Dass Freiwilligkeit trägt, zeigt das Alexianer St. Joseph-Krankenhaus Berlin-Weißensee. Dort wird die kurzfristige Besetzung über ein digitales Poolmanagement organisiert.

Am Anfang war ich ehrlich gesagt skeptisch, aber plötzlich wollten diese Zauberapp alle! Ulrich Vallaster, Bereichsleiter Akutpsychiatrie, Alexianer St. Joseph-Krankenhaus Berlin-Weißensee

Ähnlich bei der Diakonie Himmelsthür: Nach der Pilotphase arbeiteten dort über 85 Prozent der Mitarbeitenden in den Piloteinrichtungen aktiv mit dem System. Die ganze Geschichte lesen Sie in der Kundenstory der Diakonie Himmelsthür.

Wie misst man, ob es funktioniert?

Ob ein Ausfallmanagement wirkt, lässt sich an wenigen Kennzahlen ablesen. Wichtig ist, sie einmal zu Beginn zu erheben und danach in festen Abständen zu vergleichen. Erst der Vergleich mit dem eigenen Ausgangswert sagt etwas aus.

Kennzahl	Was sie zeigt	So erheben Sie sie
Ausfallquote	Anteil der Sollarbeitszeit, der durch Krankheit fehlt	Krankheitsstunden geteilt durch Sollstunden, je Monat
Zeit bis zur Besetzung	wie schnell eine offene Schicht wieder besetzt ist	Zeit zwischen Krankmeldung und Zusage
Interne Besetzungsquote	wie viele offene Schichten mit eigenem Personal besetzt werden	intern besetzte Schichten geteilt durch alle offenen Schichten
Leasingstunden	wie stark die Einrichtung auf Fremdpersonal angewiesen ist	Stunden und Kosten für Leasing und Zeitarbeit, je Monat
Abrufe aus dem Frei	wie oft freie Tage angetastet werden	Anzahl je Monat und je Person
Verteilung der Einsprünge	ob die Last fair verteilt ist	Einsprünge je Person und Zahl der Personen, die überhaupt einspringen
Überstunden	ob Ausfälle beim Stammteam hängen bleiben	Saldo der Arbeitszeitkonten
Aufwand der Leitung	wie viel Zeit die Organisation kostet	Stunden je Monat für Ausfallsuche und Umplanung

Zwei dieser Kennzahlen werden leicht übersehen. Die Verteilung der Einsprünge ist ein Frühwarnzeichen. Tragen wenige Personen die meisten Einsprünge, steigt deren Risiko auszufallen, auch wenn die Besetzungsquote gut aussieht. Der Aufwand der Leitung ist schwer zu erfassen, weil er sich auf viele kurze Telefonate verteilt. Für einen ersten Eindruck genügt es, zwei Wochen lang mitzuschreiben.

Bei einer Telefonkette steht nirgends, wer wann gefragt wurde. Ein digitales Ausfallmanagement dokumentiert Anfragen, Zusagen und Zeitpunkte nebenbei, die Kennzahlen fallen dann ohne Zusatzaufwand an.

Wie führen Sie Ausfallmanagement ein?

Der Ratgeber und die Erfahrung aus der Praxis ergeben eine sinnvolle Reihenfolge:

1. Vertretungsbedarf berechnen. Ermitteln Sie Ihre Nettoarbeitszeit einmal genau, statt die volle Sollarbeitszeit zu verplanen.
2. Instrumente auswählen. Welche Kombination passt, hängt von der Größe der Einrichtung, der Zahl der Bereiche und den Qualifikationen im Team ab.
3. Regeln festlegen. Wer wird in welcher Reihenfolge gefragt? Die berufliche Qualifikation sollte laut Ratgeber immer berücksichtigt werden, ebenso die Erfahrung der Mitarbeitenden.
4. Anreize schaffen. Der Ratgeber nennt zum Beispiel zusätzliche freie Tage, Zuschläge oder eine gezielte Fortbildung nach einem halben Jahr im Pool. Je transparenter und lohnender die Mitarbeit im Pool ist, desto eher machen Menschen mit.
5. Kommunikation klären. Je früher Poolmitarbeitende von ihrem Einsatz erfahren, desto besser können sie sich vorbereiten. Digitale Werkzeuge machen diesen Weg kürzer.
6. Einarbeitung standardisieren. Eine Checkliste oder ein interner Leitfaden hilft Springerkräften, sich bei wechselnden Einsätzen schnell zurechtzufinden. Hilfreich sind auch ein Buddy-System zu Beginn und möglichst lange Einsätze in einem Bereich.
7. Messen. Erheben Sie die Kennzahlen aus der Tabelle oben vor dem Start und danach regelmäßig.

Wie Ausfallmanagement, Springerpool und die Kommunikation im Team zusammenspielen, beschreibt die Seite zum Ausfallkonzept. Wo Ihre Einrichtung heute steht, prüfen Sie im kostenlosen 5-Minuten-Check.